Pandemia COVID-19 pokazała, że praca zdalna, przynajmniej jeśli chodzi o zawody wymagające dużej wiedzy, nie jest tak nieefektywna, jak przedstawiano ją w przeszłości. Podczas gdy niektórzy eksperci twierdzą, że musimy zawrzeć nowe umowy outsourcingowe, aby pracować z najbardziej wykwalifikowanymi i kompetentnymi ludźmi na całym świecie, rosnące zainteresowanie tym jest dowodem na to, że musimy myśleć ponad granicami. Odpowiedź tkwi w tym, jak osiągnąć efektywny outsourcing przy pracy rozproszonej. W naszym badaniu przeprowadzonym wspólnie z profesor Darją Smite z Blekinge Institute of Technology w Szwecji proponujemy trzy ważne wnioski płynące z pracy zdalnej w czasie pandemii.
W swojej książce prof. Smite przedstawia spostrzeżenia na temat współpracy nawiązanej przez takie firmy jak Ericsson, ABB, Spotify, Telenor i mniejsze firmy. Wyjaśnia, w jaki sposób niektóre współprace kończą się niepowodzeniem, a inne odnoszą sukces. Co sprawia, że współpraca jest udana?
Profesor Smite mówi: W przeszłości, gdy klienci wynajmowali pracę, relacja była przede wszystkim "wygrana-przegrana": klient zapłacił i wykonał zadanie; Podwykonawca wykonał pracę i dostał pieniądze. Ale teraz firmy współpracują z usługodawcami, którzy pozwalają im mieć bardziej zintegrowany zespół i bardziej pozytywne relacje. Oznacza to, że mniej jest postawy "my i oni", a więcej podejścia "win-win". Oznacza to również, że firmy ściślej współpracują ze swoimi usługodawcami i między sobą.
Prof. Smite opisuje główne różnice między partnerstwem a współpracą. Ogólnie rzecz biorąc, partnerstwa mają wiele cech wspólnych ze współpracą, takich jak wspólne cele, różnorodność doświadczeń i role związane z zarządzaniem projektami. Jednak współpraca różni się pod względem doświadczenia zawodowego, odrębnych osobowości i podziału władzy.
| Zachowanie | Relacja władzy "wygrana-przegrana" | Długoterminowe sojusze lub partnerstwa "win-win" |
| Rodzaj umowy | Cena oparta na zasobach lub stała cena za uzgodniony zakres prac. Wszystkie odchylenia są negocjowane, zazwyczaj za dodatkową opłatą. | Na podstawie umowy o gwarantowanym poziomie usług dla prognozowanego zakresu prac, zazwyczaj z ceną docelową. Dostawa przekraczająca oczekiwania jest często nagradzana premiami ekonomicznymi. |
| Ognisko | Dostawa zakresu, czasami liczba pracowników | Świadczenie usług |
| Wymogi i zakres | Określone przez klienta; "przerzucony przez ścianę"; stały | Określone razem; elastyczny |
| Odpowiedzialność za wdrożenie | Za wdrożenie odpowiada personel klienta | Partner outsourcingowy jest odpowiedzialny za wdrożenie |
| Odpowiedzialność za zapewnienie jakości | Testy jednostkowe są przeprowadzane przez partnera outsourcingowego; testy integracyjne systemów i testy akceptacyjne wykonywane są przez klienta | Testy jednostkowe, testy integracji systemów i testy akceptacyjne są wykonywane przez partnera outsourcingowego (niektóre mogą być powtarzane lub wykonywane wspólnie) |
| Odpowiedzialność za zarządzanie problemami | Zarządzanie problemami i ilością pracy jest negocjowane w umowie | Partner outsourcingowy proaktywnie bada i rozwiązuje problemy klientów oraz uczestniczy w dochodzeniach prowadzonych przez klienta. |
| Odpowiedzialność za ulepszenia oprogramowania | Zakres niezbędnych ulepszeń jest negocjowany, zazwyczaj za dodatkową opłatą | Partner outsourcingowy identyfikuje potrzebne ulepszenia i utrzymuje je w backlogu, który jest negocjowany i traktowany priorytetowo wspólnie z klientem, zazwyczaj w ramach umowy o świadczenie usług |
| Koncentracja na personelu dostawcy usług outsourcingowych | Skoncentrowanie się na liczbie pracowników i/lub kompetencjach; onboarding realizowany przez usługodawcę | Uczestniczy w selekcji kandydatów; Onboarding realizowany wspólnie |
| Komunikacja | Pionowy, ograniczony. | Poziomy, rozległy. |
| Relacje osobiste | Postawa "my i oni" | Postawa "jesteśmy w tym razem" |
| Zarządzanie projektami sourcingowymi | Styl mikrozarządzania | Delegacyjny styl zarządzania |
Zachęca się firmy do dowiedzenia się, jak zbudować zwycięski zespół i zrozumienia, co to znaczy mieć kulturę integracji społecznej. Powinni pomyśleć o procesie rekrutacji, w tym o tym, jak znajdują, zatrudniają i wdrażają nowych pracowników. Muszą również wziąć pod uwagę znaczenie mentorów i działań społecznych dla nowych pracowników. Po zatrudnieniu kogoś firmy powinny przedstawić go całemu zespołowi i zapewnić mu możliwość poznania wszystkich. Powinni upewnić się, że nowicjusz ma odpowiednie umiejętności i jest zgodny z kulturą firmy. Po ich zatrudnieniu nowi pracownicy są przedstawiani wszystkim, w tym najważniejszym graczom. Są oni zaznajomieni z procesami, rutyną firmy i strukturą organizacyjną. Otrzymują wskazówki, jak zacząć, jak się uczyć i jak się doskonalić. Nowicjusze mają czas na zapoznanie się z codziennymi zadaniami, procesami i rutyną. Nowi pracownicy są również zapraszani na imprezy towarzyskie, aby poznać wszystkich.
W wielu przypadkach inżynierowie offshore, którzy nie są powiązani z firmą, są traktowani inaczej niż lokalni inżynierowie. Na przykład mogą nie mieć dostępu do wewnętrznej infrastruktury technologicznej i rzadko biorą udział w jakichkolwiek formalnych programach szkoleniowych. Wyłączenie to dotyczy również firm konsultingowych, które zatrudniają inżynierów offshore jako pracowników tymczasowych.
Dlaczego firmy muszą dołożyć szczególnych starań, aby stworzyć w swoich firmach atmosferę społeczną? Prof. Smite twierdzi, że firmy powinny zwracać szczególną uwagę na kwestie społeczne, takie jak promowanie równości zatrudnienia wśród pracowników i zleceniobiorców. Na przykład firmy mogą zachęcać podwykonawców do zatrudniania pracowników na takich samych warunkach, jak pracownicy firmy. W niektórych przypadkach można to osiągnąć, traktując pracowników na morzu i na lądzie jako równych sobie
Odniesienie:
– Profesor Smite, jej pierwszy blog na temat "czynników sukcesu w outsourcingu do innych krajów"
– Nataliya Sjøvoll (Kierownik Projektu ICT)
